Рыночные отношения при принятии управленческих решений

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2010, N 12

КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Статья посвящена проблеме формирования КПЭ системы управления персоналом организации, обусловленной, с одной стороны, отсутствием единой типологии и методики разработки КПЭ, с другой - отношением руководства компаний к работе с персоналом как затратному виду деятельности.

Формирование стратегии организации входит в зону ответственности высшего управленческого звена, тогда как ее реализация зависит от усилий каждого сотрудника. Отсутствие конкретных задач и соответствующей системы оценки приводят к тому, что исполнители не координируют свои действия с целями организации и не имеют возможности ориентироваться в стратегических приоритетах. Одним из инструментов, позволяющих руководству при принятии управленческих решений оперировать достаточно полной информацией, являются ключевые показатели эффективности деятельности (КПЭ).

Словарь управления персоналом. Ключевые показатели эффективности (КПЭ) - показатели, по которым оценивается эффективность действий, процессов и функций управления по отношению к достижению поставленных целей. КПЭ представляют собой ограниченный набор основных параметров, которые используются руководством для отслеживания и диагностики результатов деятельности организации и последующего принятия на их основе управленческих решений. Показатели должны отражать всю наиболее важную информацию для управления бизнесом (надсистемный уровень) или управления результатами деятельности сотрудника, при этом фокусировать внимание на самых критичных моментах [1].

Впервые термин "ключевые показатели эффективности" был введен Д. Нортоном и Р. Капланом.

Система КПЭ СУП: теория и практика

Ключевые показатели эффективности редко применяются в отношении служб управления персоналом, т. к. им непросто продемонстрировать свою эффективность ввиду того, что данный вид деятельности (работа с персоналом) в большинстве организаций считается затратным, а не инвестиционным.

Сегодня организациям доступно множество КПЭ, относящихся к сфере HR-менеджмента. Эти показатели могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения, характерные для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе, во втором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

На сегодняшний день в научно-практической литературе не обозначилось единство взглядов авторов на сущность, назначение и методики формирования КПЭ. Также нет единства взглядов на типологию данных показателей, что существенно затрудняет их использование в качестве инструмента оценки эффективности деятельности системы управления персоналом на разных этапах развития организации.

На основе анализа различных подходов к типологии КПЭ можно предложить следующую их классификацию (табл. 1) [2].

Таблица 1

Классификация ключевых показателей эффективности <1>

Критерий
классификации

Группы
показателей

Назначение
показателей

Примеры показателей
эффективности СУП

По
иерархическому
уровню
реализации
стратегии
(предложен
Л. Педерсоном)

Стратегические

Отражают выбранную
стратегию развития.
Для их достижения
требуются ряд
глобальных
мероприятий и
длительные временные
диапазоны

Расходы на персонал
как % от выручки;
выручка на одного
штатного сотрудника
(руб.)

Нормативные

Отражают степень
достижения
глобальных целей в
краткосрочные
периоды (небольшой
горизонт
планирования)

Затраты на обучение
как % от общих
затрат на персонал

По
направленности
на внутреннюю и
внешнюю среды
предприятия
(предложен
Ю. Вебером и
У. Шеффером на
основе подхода
Р. Саймонса к
классификации
управленческих
систем)

Диагностические
(процессно -
функциональные)

Отражают состояние
системы "изнутри",
показывают степень
ее упорядоченности,
внутренней
организационной
эффективности.
Характерны для
компаний с
оборонительной
стратегией,
направленной на
формирование
конкурентных
отличий, управление
затратами,
обеспечение качества

Текучесть среди
работников в
течение первого
года работы;
среднее время
заполнения вакансии
(дней);

Интерактивные
(рыночные)

Отражают ситуацию
контакта с внешней
средой, степень
воздействия на нее,
полученные изменения
в системе надстроек.
Характерны для
компаний,
реализующих
стратегию захвата
рынка и расширения
сфер влияния

Соотношение
фиксированной и
переменной частей
зарплаты по
сравнению с
конкурентами;
конкурс на место
среди внешних
кандидатов
(чел/место)

По
принадлежности
к группе
стратегических
перспектив
развития
(предложен
Д. Нортоном,
Р. Капланом)

Отражающие:
Финансовое
положение

Отражают степень
достижения цели по
каждой из перспектив
развития

Фонд оплаты труда
как % от оборота

Рыночное
положение

Уровень
удовлетворенности
персонала;
наличие санкций со
стороны
Госинспекции по
труду

Внутренние
бизнес-процессы

% вакансий,
заполненных
сотрудниками,
входящими в
кадровый резерв

Развитие
компании и
сотрудников

Затраты на обучение
одного сотрудника
(руб.)

По участию в
обосновании,
принятии и
реализации
решений
(предложен
Д. Миллером)

Концептуальные

Способствуют общему
пониманию
хозяйственного
положения и
ситуации, в которой
находятся участники
процесса, влияют на
образ мышления и
поведение персонала

Соотношение темпов
роста
производительности
труда и заработной
платы;
уровень текучести
кадров

Инструментальные

Могут использоваться
при обосновании
решений и служить
базой для выбора
конкретных действий

Стоимость обучения
обучения в % к ФОТ;
разница в окладах
худших и лучших
сотрудников, равных
по должности

Символические

Разрабатываются
руководством и
доводятся до
работников в виде
требований,
спущенных сверху

Размер прибыли на
одного топ -
менеджера

По
принадлежности
к уровню
управления

Индикативные
(нормативные)

Разрабатываются на
основе императивных
показателей на
низовых уровнях
управления

% сотрудников,
прошедших обучение
по программам
повышения
квалификации за год

Императивные

Носят долгосрочный
характер, лежат в
основе динамичного
контроля за
подразделениями,
вовлеченными в
процесс реализации
целей

%
рационализаторских
предложений на
одного сотрудника

По возможности
отклонения от
заданного
параметра

Дискретные

Могут выражаться
словесным или
числовым значениями
из перечисляемого
набора (да/нет,
натуральное число и
т. д.). Ограничения:
в ряде случаев
невозможно отразить
степень достижения
или недостижения
результата

Наличие в
организации системы
грейдов;
наличие жалоб от
линейных
руководителей по
качеству и срокам
выполнения заказа
на подбор персонала

Непрерывные

Могут принимать
значения в заданном
интервале, диапазон
их применения более
широк

Оборот по приему,
увольнению
персонала (%)

По источнику
получения
информации о
значении
показателя

Объективные

Представляют собой
результат прошедших
операций, событий и
действий и
трактуются
однозначно

Соотношение
затрат на поиск и
адаптацию персонала

Субъективные

Значение показателя
зависит от отношения
лица, производящего
оценку, в связи с
чем одно и то же
явление может
трактоваться
по-разному

Уровень
причастности к
корпоративной
культуре;
качество подбора
персонала

По зависимости
результата от
динамики
изменения
показателя

Прямые

Отражают прямую
зависимость
результата
деятельности от
значения показателя

Темпы роста
производительности
труда;
% сотрудников,
регулярно
получающих оценку
своей деятельности

Обратные

Отражают обратную
зависимость
результата
деятельности от
значения показателя

Уровень текучести
кадров среди
резервистов (%)

По способу
получения
числового
значения
показателя

Абсолютные

Эквивалентны
значениям тех или
иных явлений,
процессов и
измеряются в
натуральном или
стоимостном
выражении

Средние затраты на
адаптацию одного
сотрудника (руб.)

Относительные

Представляют собой
математическое
соотношение двух и
более величин

Структура ФОТ по
категориям
персонала (%)

По диапазонам
планирования и
периодам
измерения
показателя
(предложен
А. Нили)

Отсроченные
(лаговые)

Служат для оценки
событий в прошлом (в
основном, финансовые
показатели; оценка
осуществляется раз в
квартал, год)

Сумма выручки в
расчете на одного
сотрудника (руб.)

Опережающие

Направлены на
измерение
эффективности
процессов (от недели
до месяца)

Количество закрытых
вакансий одним
рекрутером (шт.)

--------------------------------

<1> Конкретизирована автором применительно к службе управления персоналом.

Исследование, проведенное Европейской ассоциацией менеджеров по управлению персоналом (EAPM) и "Бостон Консалтинг Групп" (BCG) осенью - зимой 2008 - 2009 гг., позволило выявить КПЭ, наиболее часто используемые в сфере управления персоналом (табл. 2). В результате исследования было обнаружено, что такие КПЭ, как численность персонала, кадровые затраты или прогулы, используются чаще, чем качественные, например приверженность компании или компетенции работников. Однако для повышения объективности оценки следует использовать как количественные критерии (добавленная стоимость на человека, производительность труда), так и качественные (лидерство, лояльность) [3].

Таблица 2

КПЭ, наиболее часто используемые в компаниях (%)

КПЭ

КПЭ по целям

КПЭ по процессам
улучшения
результатов

Численность персонала

77

64

Расходы на персонал

81

72

Прогулы

65

61

Набор персонала

61

60

Учебные часы/дни

64

59

Производительность труда

58

55

Численность стажеров

50

49

Нежелательная текучесть кадров

41

39

Желательная текучесть кадров

45

41

Приверженность персонала

46

49

Средняя продолжительность открытых вакансий

41

41

Качество HR-технологий

43

46

Доля внутренних продвижений на лидерские
позиции

31

34

Добавленная стоимость на человека

59

58

КПЭ помогают оценить ряд областей сферы управления персоналом. Самые измеримые области, где уже давно применяются КПЭ, - это текучесть кадров, прогулы, показатели удовлетворенности персонала, микроклимата в коллективе и ряд других.

Сегодня HR-службы многих компаний ищут возможность применения КПЭ в таких казавшихся "умозрительными" областях, как корпоративная культура, лояльность работников, интерес к работе, процесс передачи знаний и др.

Для предприятий, использующих КПЭ, типична ситуация, когда критерии не могут охватить все сферы деятельности отделов по персоналу. Чаще всего они относятся к общим, административным обязанностям HR-специалистов, а также к функциям подбора сотрудников. Редко встречаются КПЭ, связанные с обучением, мотивацией.

Индийское подразделение компании Vodafone, одного из ведущих в мире операторов мобильной связи, активно использует критерии измерения эффективности управления персоналом и систему отслеживания результатов работы.

При этом применяется несколько количественных KPI, по которым оценивается деятельность HR-службы в области набора и высвобождения персонала, обучения, перемещения талантов, кадровых расходов.

Эффективность работы каждого сотрудника компании примерно раз в год отображается на графике - гауссовой кривой. На одной части ее отмечаются основные навыки и компетенции человека, на другой - то, каких знаний и умений ему не хватает. Руководствуясь этими данными, работники могут подавать заявки на участие в соответствующих обучающих программах, а HR-служба - переводить их на другую должность и т. д.

График помогает выявить лучших работников, что позволяет им быстро продвигаться по службе, а это, в свою очередь, гарантирует, что они останутся в компании. Со времени введения процесса отслеживания эффективности уровень текучести кадров среди лучших сотрудников Vodafone стал значительно ниже, чем у конкурентов.

Использование КПЭ для оценки эффективности подбора

(рекрутинга) персонала

Рассмотрим применение системы КПЭ с позиции оценки эффективности, во-первых, процесса подбора (рекрутинга) персонала и, во-вторых, работы менеджеров по найму.

Применительно к процессу подбора персонала можно выделить следующие этапы разработки КПЭ.

Этап I - выделяют составляющие данного процесса и классифицируют их. В процессе подбора задействованы три параметра: стоимость подбора, время подбора и соответствие нанятых сотрудников профилю должности. Эти составляющие влияют на успех через следующие переменные:

"Люди": рекрутер и соискатель;

"Вещи": компьютер, заявки на подбор, резюме соискателей;

"Процессы": процесс проведения интервью;

"Результаты": принятие решения о приеме на работу соискателя.

На этом этапе необходимо собрать как можно больше материала, используя методику "управления по целям". Например, переменные класса "Люди" влияют практически на все показатели в рекрутинге, в частности на качество подбора. Переменные класса "Вещи" влияют на показатели затрат на него. Переменные класса "Процессы" также влияют на большинство показателей, например на скорость закрытия вакансий, если речь идет об интервью. Переменные класса "Результаты" - это переменные, по которым мы и определяем показатели, которые будем измерять, которые признаем ключевыми, исходя из того, насколько для нас важны те или иные результаты работы.

Этап II - определяют критически важные факторы и выделяют показатели, которые хотели бы измерить. В случае покрытия общей потребности в персонале критический фактор успеха - это привлечение необходимых специалистов в рамках установленных временных и материальных затрат. При массовом подборе в качестве таких факторов выступают необходимость набора большого количества кандидатов в максимально сжатые сроки и грамотное проведение рекламной кампании. Показатель, по которому будет оцениваться эффективность рекрутеров в первом случае, - это качество закрытия вакансий; во втором - количественная укомплектованность кадрами. Далее выделяют направления, по которым можно оценивать эффективность рекрутмента. Это стоимость закрытия вакансии, время работы над вакансией, количество закрытых вакансий, качество подбора, удовлетворенность бизнес-менеджеров нанятыми специалистами. Все эти направления еще раз подтверждают значимость обозначенных ранее параметров: стоимость подбора, время и качество отбора.

Словарь управления персоналом. Критические факторы успеха (critical success factor - CSF) - факторы, являющиеся ключевыми для достижения компанией стратегических целей (термин впервые использован Джоном Ф. Рокартом и его группой из школы бизнеса Слоана Массачусетского технологического института в конце 1970-х гг.).

Этап III - последовательно сравнивают переменные друг с другом таким образом, чтобы выявить их зависимость. Например, выявляются переменные, по которым можно определить качество закрытия вакансий. В процессе участвуют переменные: "Люди" (рекрутер и соискатели), "Вещи" (компьютер), "Процессы" (проведение интервью) и "Результаты" (статистические данные о количестве принятых на работу и прошедших испытательный срок и т. д.). Путем их сравнения выявляют переменные для формулы: количество принятых сотрудников и количество прошедших испытательный срок.

Этап IV - конструируют формулы для выполнения измерений. Применительно к процессу подбора это:

Качество Количество прошедших испытательный срок

закрытия = --------------------------------------- x 100%.

вакансий Количество принятых сотрудников

Например, в апреле рекрутером было закрыто десять вакансий. Из десяти принятых на работу прошли испытательный срок восемь человек. Качество закрытия вакансий будет равно:

8 : 10 x 100% = 80%.

То есть показатель качества закрытия вакансий рекрутером составил 80%.

Оценка достигнутых результатов по КПЭ

Практика показывает, что успешные компании устанавливают два уровня основных показателей эффективности - базовый (минимально необходимый) и опережающий (желаемый). Такой способ постановки задач в сочетании с соответствующим образом выстроенной системой оплаты труда (относительно небольшие выплаты за достижение базового уровня и существенные бонусы за достижение опережающих значений) эффективно стимулирует сотрудников и организацию в целом на достижение максимального результата.

Инструментами управления на практике выступают традиционные системы регулярной сквозной оценки и получения обратной связи - системы еженедельной отчетности и ежемесячных собеседований с сотрудниками о достигнутых результатах по КПЭ.

При оценке итоговых результатов деятельности подразделения (сотрудника) принимаются во внимание приоритетность показателей (их весовые коэффициенты) и степень выполнения плана. Таким образом, производится расчет эффективности деятельности по результатам отчетного периода по каждому оценочному листу (табл. 3) [4].

Таблица 3

Форма оценочного листа руководителя отдела персонала

N
п/п

Критерии оценки

Вес, %

Оценка

Взвешенная
оценка

1.

Индивидуальные задачи и КПЭ

1.1

Сокращение общей численности персонала на
5%

30

4

1,2

1.2

Уменьшение среднего времени закрытия
вакансий по менеджерским позициям до
40 дней

15

3

0,45

1.3

Процент вакансий, закрытых из внутренних
резервов, - не менее 40%

10

3

0,3

1.4

Снижение ошибок найма до 5%

15

5

0,75

2

Командные цели

2.1

Снижение текучести высококвалифицированных
кадров до 7%

5

4

0,2

2.2

Обеспечение выработки на одного
работника - 8 тыс. т

15

2

0,3

3

Профессиональные навыки

10

4,3
<>

0,43

3.1

Повышение качества планирования и
распределения обязанностей

3

3.2

Подбор персонала в отдел

5

3.3

Обучение сотрудников отдела

4

3.4

Контроль выполнения задач

4

3.5

Лидерские способности

5

3.6

Горизонтальные связи - работа в команде

5

Итого

100

3,63

--------------------------------

<> Средняя арифметическая оценка по сумме профессиональных навыков.

Оценка сотрудника осуществляется его непосредственным руководителем. Помимо формальной процедуры расчета баллов важно провести собеседование, чтобы выявить причины успеха или неудач, определить возможность осуществления планов, проанализировать риски, с тем чтобы учесть их в будущем. Оценочное собеседование представляет собой одновременно подведение итогов предыдущего отчетного периода, а также расстановку приоритетов и планирование численных значений показателей - на следующий.

Преимущества и недостатки КПЭ как инструмента управления

Ключевые показатели эффективности как инструмент управления позволяют:

- четко формулировать цели, выражать их количественно;

- транслировать цели на все уровни управления ("дерево показателей и нормативов" становится инструментом согласования стратегического и операционного планов);

- вести мониторинг результатов (оценивать степень достижения целей);

- своевременно диагностировать сложные ситуации, требующие управленческого вмешательства (показатели как индикаторы проблем);

- своевременно корректировать цели, тем самым оптимизируя планы (большой разрыв между нормативными и фактическими значениями свидетельствуют об ошибках в планировании);

- делегировать полномочия (уровень детализации показателей выявляет степень передачи функций и ответственности), что особенно важно в крупных структурах холдингового типа;

- сопоставлять однородные процессы, протекающие в различных условиях, что дает возможность сравнивать между собой подразделения, предприятия;

- оценивать уровень менеджмента, эффективность отделов и развивать наиболее успешные направления бизнеса;

- мотивировать сотрудников на достижение результатов;

- объективно оценивать эффективность деятельности работников.

Универсальность системы КПЭ позволяет с одинаковым успехом использовать ее в организациях любой формы собственности и любого направления деятельности вне зависимости от численности сотрудников. Однако на пути ее внедрения может возникнуть ряд сложностей, а именно:

- трудоемкость и сравнительная длительность разработки и внедрения системы КПЭ. В компании должна существовать необходимая информационная поддержка, быть внедрена или готова к внедрению автоматизированная система учета (ERP или другие системы). Обслуживание системы может потребовать выделения специально обученных специалистов или даже подразделения из состава службы по управлению персоналом;

- необходимость перестройки системы управленческого учета для получения валидной информации о выполнении установленных стандартов;

- наличие в компании других систем оценки персонала наравне с КПЭ. Например, если сохраняется автоматическая выплата годового бонуса, то существует возможность сопротивления со стороны персонала, привыкшего получать фиксированную премию за выполнение повседневных обязанностей;

- КПЭ могут превратиться в демотивирующий фактор. Сложность измерения качественных показателей увеличивает субъективность оценки. В этом случае низкая оценка работы сотрудника будет для руководителя сигналом, что его квалификация не соответствует должности, а для работника - что его труд не ценят и пора подыскивать новое место работы;

- слишком большое количество КПЭ усложняет процесс контроля за результатами работы. Для оценки деятельности рядового сотрудника целесообразно использовать от двух до пяти показателей, а число задач руководителя может достигать 7 - во избежание "сглаживания" их значимости и деконцентрации усилий на их достижение. В противном случае работники будут игнорировать ряд показателей, которые незначительно влияют на размер бонуса;

- целевые значения показателей недостижимы или, наоборот, легкодоступны. Например, выполнение поставленной цели может быть затруднено отсутствием в компании необходимой информационной базы;

- излишняя детализация КПЭ, нацеленных на узкую область деятельности без учета общей стратегии бизнеса;

- установка КПЭ по функциям, не контролируемым работником;

- чрезмерный акцент на использование КПЭ или слишком большой вес показателя может привести к намеренному искажению информации работником в погоне за бонусом.

Библиография

1. Половинко В. С., Сазонова М. Г. Система оценки персонала в концепции управления по результатам: Монография. Омск: Изд-во Ом. гос. ун-та, 2008. С. 119.

2. Половинко В. С., Тимошенко О. Ю. Управление по целям: реализация в системе управления персоналом. Омск: Изд-во Ом. гос. ун-та, 2008. С. 67 - 75.

3. Мацковская М. Измерение эффективности персонала // Справочник по управлению персоналом. 2010. N 1. С. 117.

4. Материалы III Всероссийского кадрового форума (Москва, 2007) // kadrovik. ru/.

Л. Котова

К. э. н.,

доцент

кафедры управления

человеческими ресурсами

РЭА им. Г. В.Плеханова

Подписано в печать

05.11.2010


Закрыть ... [X]

ЭБС Университетская библиотека онлайн читать Прошу допустить меня к участию в конкурс

Рыночные отношения при принятии управленческих решений Рыночные отношения при принятии управленческих решений Рыночные отношения при принятии управленческих решений Рыночные отношения при принятии управленческих решений Рыночные отношения при принятии управленческих решений Рыночные отношения при принятии управленческих решений Рыночные отношения при принятии управленческих решений Рыночные отношения при принятии управленческих решений Рыночные отношения при принятии управленческих решений